Nesse clássico de 2000, o autor sustenta que os melhores executivos alternam seis tipos distintos de liderança — cada qual na dose e na hora certas. Embora seja difícil exibir tal desenvoltura, o resultado do esforço é visível no desempenho. E mais: a habilidade pode ser adquirida.

 

Pergunte a qualquer grupo de executivos “O que faz um líder eficaz?” e as respostas serão muitas e variadas. O líder traça a estratégia. Motiva. Define uma missão. Cria uma cultura. Em seguida, pergunte: “E o que o líder deveria fazer?”. Se o grupo for experiente, a resposta provavelmente será uma só: a função exclusiva do líder é obter resultados.

 

Mas como? A dúvida em torno daquilo que o líder pode e deve fazer para tirar o melhor desempenho de seu pessoal é antiga. Nos últimos anos, esse mistério fez surgir toda uma indústria informal: literalmente milhares de “especialistas em liderança” fizeram do teste e da orientação de executivos uma carreira, tudo com o intuito de formar gestores capazes de converter metas ousadas — sejam estratégicas, financeiras, organizacionais ou todas as três coisas — em realidade.

 

Ainda assim, a liderança eficaz continua sendo uma meta inalcançável para muita gente e muitas organizações. Uma razão é que, até bem pouco, praticamente não havia pesquisa quantitativa que demonstrasse que comportamentos exatos de liderança trazem resultados positivos. Especialistas em liderança dão conselhos com base em inferência, experiência e instinto. Às vezes, o conselho é certeiro; às vezes, não.

 

 

Mas um novo estudo da consultoria Hay/McBer (a partir de uma amostra aleatória de 3.871 executivos tirados de um banco de dados de mais de 20 mil gestores do mundo todo) elimina muito do mistério que ronda a liderança eficaz. O estudo revelou seis estilos distintos de liderança, cada qual ligado a distintos componentes da inteligência emocional. Cada estilo desses, isoladamente, parece ter um impacto único e direto na atmosfera de trabalho de uma empresa, divisão ou equipe — e, por sua vez, em seu desempenho financeiro. E, talvez o mais importante, o estudo indica que os líderes com os melhores resultados não se valem de um único estilo de liderança; numa mesma semana, podem alternar a maioria deles — com fluidez e em graus distintos —, conforme a situação. Pense nesses estilos como tacos de golfe na bolsa de um profissional. Durante o jogo, o golfista escolhe o que vai usar de acordo com o exigido pela tacada. Às vezes, tem de refletir antes de decidir; em geral, porém, a escolha é automática. O jogador sente o desafio à frente, saca rapidamente o instrumento certo e, com elegância, o põe em ação. É assim, também, que age o líder de alto impacto.

 

Quais são os seis estilos de liderança? Nenhum causará surpresa entre veteranos do meio empresarial. Aliás, só pelo nome e uma breve descrição, é provável que cada estilo seja reconhecido por qualquer um que lidere, seja liderado ou, como ocorre com a maioria de nós, faça ambos. O líder despótico exige o cumprimento imediato de ordens. O líder visionário mobiliza as pessoas rumo a uma visão. O líder agregador cria vínculos emocionais e harmonia. O líder democrático promove a participação para obter consenso. O líder agressivo espera excelência e autodireção. E o líder conselheiro prepara as pessoas para o futuro.

 

Se fechar os olhos, o leitor certamente será capaz de visualizar um colega que usa um estilo desses. Ou talvez ele mesmo empregue ao menos um deles. A novidade nesse estudo é, portanto, aquilo que implica para a ação. Primeiro, dá um retrato pormenorizado de como cada estilo de liderança afeta o desempenho e os resultados. Segundo, mostra claramente ao gestor quando alternar entre eles. Além disso, sugere fortemente que saber alternar com fluidez é aconselhável. Outra novidade é a descoberta de que cada estilo de liderança é ligado a distintos componentes da inteligência emocional.

 

 

Mais de uma década já passou desde a aparição do primeiro estudo a ligar aspectos da inteligência emocional a resultados empresariais. Renomado psicólogo da Harvard University, o falecido David McClelland descobriu que o líder dotado de uma massa crítica de seis ou mais competências de inteligência emocional era muito mais eficaz do que o desprovido desses dotes. Ao analisar o desempenho de chefes de divisão de uma indústria mundial de alimentos e bebidas, por exemplo, McClelland descobriu que, dos líderes com essa massa crítica de competências, 87% se situavam no terço superior do bônus salarial anual atrelado ao desempenho de sua área. E mais: suas divisões superavam metas de receita anual em 15% a 20%, em média. Já executivos sem inteligência emocional raramente se sobressaíam na avaliação anual de desempenho e sua divisão ficava aquém das metas em quase 20%, em média.

 

O objetivo de nosso estudo era obter uma visão mais molecular do elo entre liderança e inteligência emocional e entre o clima e o desempenho. Uma equipe de colegas de McClelland dirigida por Mary Fontaine e Ruth Jacobs, da Hay/McBer, estudou dados sobre (ou observou) milhares de executivos, tomando nota de comportamentos específicos e seu impacto sobre o clima. Como cada indivíduo motivava os subordinados diretos? Gerenciava iniciativas de mudança? Lidava com crises? Foi numa fase posterior do estudo que identificamos quais capacidades específicas da inteligência emocional estão por trás dos seis estilos de liderança. Como se sai em termos de autocontrole e habilidade social? O líder tem níveis elevados ou baixos de empatia?

 

A equipe foi aferir o clima na esfera imediata de influência de cada executivo. “Clima”, aqui, não é um termo amorfo. Definido originalmente pelos psicólogos George Litwin e Richard Stringer e mais tarde detalhado por McClelland e colegas, refere-se a seis grandes fatores que influenciam o ambiente de trabalho de uma organização: flexibilidade — ou seja, a liberdade que o pessoal sente para inovar livre de burocracia; seu senso de responsabilidade para com a organização; o nível de padrões estabelecidos pelo pessoal; o senso de justiça de avaliações de desempenho e adequação de recompensas; a clareza de todos sobre missão e valores; e, por último, o grau de comprometimento com um propósito comum.

 

Descobrimos que todos os seis estilos de liderança têm um efeito mensurável sobre cada aspecto do clima (veja detalhes no quadro “O impacto de estilos de liderança em fatores do clima”). Além disso, quando analisamos o impacto do clima em resultados financeiros — como retorno sobre vendas, crescimento da receita, eficiência e rentabilidade —, vimos uma correlação direta entre os dois. O líder que adotava estilos de impacto positivo no clima definitivamente obtinha resultados financeiros melhores do que quem não o fazia. Não quer dizer que o clima organizacional seja o único fator do desempenho. Condições econômicas e dinâmica competitiva têm um peso enorme. Mas nossa análise sugere, sim, que o clima responde por quase um terço dos resultados. Tal impacto é simplesmente grande demais para ser ignorado.

 

 

 

Embora executivos utilizem seis estilos de liderança, apenas quatro dos seis têm efeito reiteradamente positivo sobre o clima e os resultados. Vejamos, então, cada estilo de liderança em detalhe (para uma síntese do material a seguir, veja o quadro “Um resumo dos seis estilos de liderança”).

Fonte: FGV online